نموذج لتطبيق أساليب إدارة الابتكار في شركات الأعمال

أدوات إدارة الابتكار

العديد من الشركات لا تدرك المرحلة التي وصلت إليها في تطورها التنظيمي، وموقعها في جوانب المنافسة التجارية، والنمذجة التشغيلية والإدارية والمهنية، وبالتالي لا تقوم بتحليل هذه الجوانب وغيرها فيما يتعلق بالأنشطة للمنظمة ولا تؤدي إدارة الابتكار في المنظمة بطريقة شاملة وشاملة وعمليات الإبداع واستيعاب الابتكار.
إن النموذج الذي قمنا بتطويره والذي عملنا معه بنجاح لسنوات هو نموذج فريد من نوعه يشير بشكل تكاملي في الأبعاد الثلاثة للتحليل إلى جوانب مختلفة يتم أخذها في الاعتبار جزئيًا ومتقطعًا في نماذج أخرى.

ينصب التركيز في هذا النموذج على تحليل متعدد المستويات للجوانب التي لا تقوم العديد من المنظمات بالتحقيق فيها كجزء من عمليات إدارة الابتكار التي تنفذها. تجمع هذه الجوانب وجهات نظر مختلفة تضيف طبقة لبعضها البعض ومن بينها الجوانب التي تشير إلى احتياجات الموظفين وتصورات العملاء والإنتروبيا للمنظمة (Nadkarni and Lovey, 2007). ، 1998) نموذج القوى الخمس للبروفيسور بورتر الذي يؤكد على قوة العملاء، وقدرات الموردين في مواجهة المنظمة، وتهديدات الاختراق من قبل المنافسين الجدد والحاليين والمنتجات البديلة، وتحليل الذكاء التنافسي (بورتر، 2008) نموذج STS الذي يؤكد على العمل الجماعي و استقلالية الموظف، القدرة على التكيف مع التغيير، الخبرة التنظيمية، تحليل العمليات الحرجة، القيادة التنظيمية، تحديد الأهداف والغايات (بريدجر، تويست، إيمري، لونج 2008)، نموذج بيستل الذي يشير إلى القضايا الاقتصادية والاجتماعية والبيئية والقانونية والتنظيمية التي تدفع الاهتمام بجوانب مثل الاتجاهات التنظيمية الداخلية، وناقل تطوير الأعمال، وحالتها وموقعها، وشروط التطوير الأمثل لها والخطط المتوسطة والطويلة المدى (Kolter 2013).

وجد فريق الاستشاريين لدينا أنه يتم الحصول على أفضل النتائج عندما تتمكن الشركات من بناء صورة لوضع أعمالها في المرحلة خارج التنظيم وداخل المنظمة حيث يتعلق الأمر بمنتجاتها والتطورات المستقبلية وخدماتها وسلسلة الإنتاج، التوريد والتوزيع وغيرها من الأنشطة في الأعمال التجارية.

تركز المنهجية التي قمنا بتطويرها على تحليل هذه الجوانب ومراحل التطوير والدورات التنافسية فيما يتعلق بالأنشطة على أوسع نطاق ممكن من الأعمال - على سبيل المثال، هل هي في مرحلة المنتج التي تؤكد على جودة المنتج وخصائصه، هل هي في مرحلة المنتج؟ مرحلة السعر عندما يكون الاهتمام الرئيسي هو المنافسة السعرية مع الموردين الآخرين لمنتج موحد أو أنها في مرحلة المنافسة على الخدمة.
ولهذا الغرض، يتم إجراء تحليل دقيق وشامل لوضع الشركة فيما يتعلق بأنشطتها مثل تقنيات التسويق والموظفين والتوزيع المتعلق بجانب المرحلة التي تمر بها الشركة.

نموذج متعدد الأبعاد لخلق الابتكار التنظيمي

وفي الوقت نفسه، في منهجية إدارة الابتكار هذه للشركات، يتعين علينا تنفيذ عمليات رسم الخرائط الأولية قبل البدء عمليات الابتكار. تشكل عمليات رسم الخرائط هذه بنية تحتية، وفي رأينا، يجب أن تتضمن أيضًا إشارة إلى المرحلة التنظيمية التي تكون فيها الشركة فيما يتعلق بجوانب التسويق والمنتجات الجديدة والتوزيع والخدمات اللوجستية ونموذج الأعمال على سبيل المثال وفيما يتعلق بالمرحلة في دورة المنافسة التجارية.

أي أن عملية رسم الخريطة التنظيمية نحو الابتكار في الشركات تتطلب وفق طريقتنا فحص جوانب تطور الأعمال في مراحل التنافسية والتحليل البيئي ضمن فحص تنظيمي داخلي كما ذكرنا، وكلاهما مع الإشارة إلى الوضع الحالي وفيما يتعلق بالوضع المطلوب.
أي منهجية تجمع بين فحص هذه الجوانب في نموذج ثلاثي الأبعاد يوفر تحليلاً متعمقًا لوضع الشركة في الجوانب التسويقية والخدمية والتشغيلية والتجارية فيما يتعلق بمرحلة العمل التي تمر بها الشركة. في دورة المنافسة التجارية، ولكن في محور آخر يدرس ما إذا كان الجانب نفسه موجودًا في مرحلة التكوين الريادي وتفرد المنتج، في مرحلة النمو والميل إلى التطور والنمو، في مرحلة الاستقرار حيث تكون عملية النمو منهكة أو في مرحلة تراجع وتراجع في قدرة المنظمة على الابتكار والريادة والنمو والتغيير وفقا لبيئة الأعمال.

على سبيل المثال، شركة متوسطة الحجم قمنا فيها بعمليات الابتكار واكتشفنا، من بين أمور أخرى، أن توزيع منتجات الشركة كان في مرحلة المنافسة على الخدمة، وكان مجال التوزيع في مرحلة التراجع بينما تشير إلى الجوانب التحفيزية لإدارة الشركة وموظفي الإدارات ذات الصلة وبالإشارة إلى أنشطة الشركات الأخرى في مجال التقنيات التخريبية. أتاحت لنا هذه الأفكار تقديم الابتكار في مجال التوزيع، ودراسة كيف يمكن الانتقال إلى مراحل أخرى في دورة المنافسة التجارية من خلال التحولات التي تم تنفيذها بنجاح في تفرد نموذج التوزيع، والتغيير الذي أدى إلى عودة عمليات التوزيع إلى مرحلة التكوين وتفرد المنتج، تليها مرحلة النمو.

تشخيص حالة الابتكار في الشركة وأنشطتها

بعد رسم خريطة للوضع الحالي، من الممكن البدء بالخطوة التالية التي تدرس مجموعة متنوعة من أدوات تنفيذ الابتكار في المنظمة، وما هو الوضع الذي نود الوصول إليه وكيفية القيام بذلك بشكل مختلف عن الوضع الحالي، بطريقة إبداعية ، طريقة مبتكرة، بحيث تظهر الرؤى على السطح أثناء دمج مجموعة أدوات الابتكار الاستراتيجي - تغيير حجم القوالب، التفكير في التصميم، أنماط الحافة، الإبداع التنظيمي والابتكار، أدوات التفكير لتطوير منتجات جديدة، التفكير الابتكاري المنهجي، الخرائط الذهنية أو منهجيات التطوير الرشيقة. الأدوات المختلفة مناسبة لمواقف مختلفة، والتي يمكن تطبيقها بطريقة منهجية وسهلة الوصول ومفيدة تتجاوز التحليلات باستخدام نماذج مألوفة أحادية البعد.

تدخل الشركات في عملية الابتكار التجاري للمنظمة، ولكنها في النهاية تبقى في مكان مماثل وغالباً ما تستبدل صندوقًا بآخر. لذلك، في عملية إدارة الابتكار هذه في الشركات، من المهم الاستفادة من النشاط لرسم خريطة دقيقة لحالة الشركة بمنهجية جديدة وغير تقليدية ومن ثم دراسة كيفية أخذ الأفكار التي نشأت والعمل معها من أجل تنفيذ الابتكار أيضًا في المنظمة حتى نتمكن من تنفيذ تغييرات عميقة وطويلة الأجل بشكل إبداعي وفقًا للحمض النووي التنظيمي الذي سيقود الشركة إلى الابتكار المستدام الضروري لبقاء المنظمة ونموها.

اخرى ليفي سيجمان يشغل منصب الرئيس التنفيذي لشركة استشارات الابتكار التكنولوجي، مع خلفية عملية وأكاديمية في مجال الاستشارات التجارية التنظيمية وعلم النفس التنظيمي. المحامي لافي سيجمان هو محاضر ومستشار لرواد الأعمال والشركات الناشئة والشركات، ويعمل كشريك ومدير ومدير في مشاريع في إسرائيل والعالم في مجالات الطب والكيمياء والتكنولوجيا الحيوية والتجارة الإلكترونية والمالية. لافي سيجمان محامٍ في مجال قانون التجارة والملكية الفكرية وبراءات الاختراع. قام بتأليف العديد من الكتب في مجال الإدارة وعلم النفس، وهو محاضر في مجالات الابتكار وريادة الأعمال وعلم النفس.